Al 15 de octubre de 2026, trece trabajadores habían perdido la vida en faenas mineras en Chile, siete de ellos en solo tres semanas. Cada caso representa una familia afectada de manera irreparable. También plantea una pregunta que la industria no puede eludir: ¿Por qué seguimos sin controlar los riesgos que cuestan vidas, si contamos con tecnología, recursos y experiencia de clase mundial?
La minería chilena ha demostrado que puede mejorar sus estándares de seguridad. Sin embargo, los avances históricos contrastan con las veinte muertes registradas en 2025 y las tragedias de este año. Los resultados del pasado no garantizan la seguridad del futuro ni permiten asumir que los riesgos están bajo control.
La industria también enfrenta dificultades para sostener el crecimiento de su producción. Aunque ambos desafíos responden a causas distintas, su coexistencia invita a reflexionar sobre la profundidad de nuestra transformación. Las inversiones y la incorporación de tecnología abren posibilidades, pero sus resultados dependen también de cómo gestionamos, decidimos y lideramos.
En seguridad, esa reflexión comienza por cómo interpretamos nuestros indicadores. Un periodo sin accidentes no confirma necesariamente que los riesgos estén controlados; a veces solo indica que aún no se han materializado. Una organización puede exhibir buenos resultados y, al mismo tiempo, convivir con exposiciones críticas que pasan inadvertidas o terminan normalizándose. La distancia entre lo que muestra un reporte y lo que ocurre en terreno puede ser mucho mayor de lo que creemos.
Desde la gestión de operaciones, esta realidad nos interpela directamente. La seguridad se define también en las instancias donde fijamos presupuestos, dotaciones, plazos y prioridades. Las decisiones que tomamos allí determinan las condiciones en que otras personas ejecutan su trabajo. Por eso, la responsabilidad de quienes lideramos no termina cuando aprobamos un procedimiento o recibimos un informe de cumplimiento.
La coherencia se expresa en decisiones concretas: detener una tarea cuando no existen condiciones seguras, destinar recursos para corregir un riesgo o modificar una planificación ante una advertencia. En esas decisiones se refleja el lugar que realmente ocupa la vida de las personas en nuestras organizaciones.
Las compañías mandantes tienen una responsabilidad fundamental en las condiciones en que se desarrollan los trabajos. Los estándares que exigen necesitan recursos, coordinación y liderazgo presente para hacerse efectivos. La participación de empresas colaboradoras mantiene vigente esa responsabilidad y exige una comprensión compartida de los riesgos. La seguridad no se subcontrata, y el liderazgo tampoco.
La presencia en terreno adquiere valor cuando permite comprender cómo se realiza el trabajo, escuchar las dificultades y reconocer aquello que los indicadores no muestran. La confianza de un trabajador para advertir una condición peligrosa depende, en buena medida, de la respuesta que recibe. Cada vez que una alerta encuentra escucha y respaldo, la organización demuestra qué entiende por seguridad.
Después de cada tragedia surgen investigaciones, compromisos y planes de acción. Son necesarios, pero su verdadero valor está en las decisiones que modifican y en las condiciones que logran corregir. La pregunta que permanece es incómoda: ¿Cuánto de lo que descubrimos después de una fatalidad podríamos haber identificado y controlado antes?
Estoy convencido de que el cero daño es alcanzable. Esa convicción nos exige revisar nuestras propias decisiones y reconocer que siempre puede existir una brecha entre lo que declaramos y lo que efectivamente hacemos. La seguridad debe estar en el propósito de lo que hacemos, en el ADN de nuestra cultura operativa y en cada decisión que tomamos. Mientras sigamos perdiendo vidas, tenemos una responsabilidad pendiente como líderes y como industria.
