Durante años, la capacitación en ventas ha seguido la misma lógica: un relator, una sala, contenidos estandarizados y una evaluación final que mide si el ejecutivo «aprendió» algo. El problema es que aprender algo en un aula no es lo mismo que demostrarlo frente a un cliente real. Y esa brecha, que siempre existió, hoy tiene un costo medible.
Según explica Paulina Vittini, Co-Founder & CEO de MentorU, al trabajar con importantes entidades nacionales se logran obtener datos relevantes que pueden modificar el esquema de formación en beneficio de empresas y trabajadores: “el modelo tradicional de capacitación no transfiere conductas al trabajo real. Pero cuando un programa se diseña bien, la formación puede triplicar la productividad de un ejecutivo novato en pocas semanas”.
El primer gran error, en la mayoría de las capacitaciones, es evaluar si la persona «sabe» algo, no si lo hace. “Esta distinción cambia todo. Una evaluación no debería reflejar cuánto memorizó alguien, sino cuántas conductas críticas demostró en una situación real. Cuando adoptamos esa lógica, los datos dejan de ser una formalidad y se convierten en un diagnóstico accionable”, explica Paulina Vittini.
Es por esto que la profesional de MentorU entrega ciertas bases a considerar cuando se va a iniciar un proceso de capacitación, en la era IA:
1-El diagnóstico previo es tan importante como el programa: Antes de diseñar cualquier contenido, es importante levantar información diagnóstica sobre las habilidades reales del equipo. Un buen programa de capacitación empieza por saber exactamente dónde está parado el equipo, no donde uno cree que está.
2-La práctica independiente no reemplaza a la práctica guiada: El diseño del aprendizaje debe contemplar ambos momentos de forma explícita: primero práctica guiada para instalar la conducta, y luego práctica autónoma con retroalimentación para consolidarla. Saltarse cualquiera de los dos produce aprendizaje superficial.
3-Los novatos necesitan más práctica, no menos contenido: Existe un supuesto frecuente en los equipos de formación: que los novatos necesitan más teoría y más tiempo de onboarding. La evidencia apunta a lo contrario. Lo que necesitan es más práctica deliberada y escenarios realistas donde puedan equivocarse sin consecuencias. Un programa bien diseñado puede ser un acelerador masivo de talento junior.
4.La disposición al cambio predice el resultado más que el nivel inicial:
Cuando se cruzan datos del compromiso declarado por los participantes con sus resultados finales, los usuarios que muestran una disposición positiva al cambio incrementan directamente sus competencias. En tanto, cuando se tiene un grupo que sólo cumple formalmente con las actividades, pero sin adoptar realmente las nuevas conductas, este segmento no evidencia mejoras significativas.
La conclusión es incómoda pero importante: si un ejecutivo no está dispuesto a desaprender, ningún programa lo va a mover. Por eso, activar la disposición al cambio antes de comenzar el entrenamiento no es un nice-to-have, es una condición de diseño.
5-El entrenamiento intensivo en el nivel avanzado es donde ocurre la transferencia real: Las mejoras significativas de un programa, generalmente, no ocurren entre el diagnóstico y el inicio de la capacitación: el rango de “excelencia” se logra gracias a una etapa de entrenamiento avanzado que combinaba reflexión, repaso de contenido y evaluación en simulaciones de alta fidelidad. Esto confirma algo que la investigación en aprendizaje ya sabe, pero que las organizaciones rara vez diseñan con intención: la transferencia al trabajo real no ocurre en los primeros módulos. Ocurre cuando el trabajador enfrenta un escenario complejo, sin red de protección, y debe demostrar —no recordar— lo que aprendió.
Según explica Paulina Vittini, CEO de MentorU, “la capacitación, ya sea para el desarrollo de habilidades críticas en equipos comerciales o de liderazgo, no es un evento, es un sistema. Y como todo sistema, su efectividad depende de cómo se diseña, no de cuántas horas dura”.
