Desde 2023 dirige el hospital de Quilpué y a partir de noviembre será el responsable de conducir el nuevo hospital Marga Marga, uno de los más grandes y modernos de la V Región, que atenderá a la población de Quilpué, Villa Alemana, Limache y Olmué . El desafío, lejos de inquietar a Jimmy Walker Vergara, 49 años, ingeniero civil industrial de la Universidad de Concepción, con posgrado en España y una carrera de 20 años en instituciones de salud, lo llena de entusiasmo y energía.
Afirma que llegó por casualidad al sector salud. Trabajaba en Asmar cuando vio un aviso donde se buscaba el cargo de director de operaciones para el Hospital San Juan de Dios de Los Andes, decidió postular y fue aceptado. Cuando el entonces director, Rodrigo Infante (actual director del Hospital San José), renunció a su cargo, Jimmy Walker fue nombrado director subrogante y luego en 2015 director titular, lo que determinó su vida futura y el anclaje definitivo en el sector salud. Luego de un breve período en el área privada, en 2020 asume como subdirector administrativo del Hospital Base de Valdivia y en 2022 como director subrogante, donde debió manejar la complejidad del tema de la pandemia.
Con una hija de 15 años, que decide vivir con él después de su divorcio, acepta la dirección del hospital de Quilpué y asume paralelamente las tareas de padre y jefe de hogar. “Siempre hemos tenido una muy buena relación los dos, pero la adaptación no ha sido fácil: cambio de colegio, nuevas amigas, adolescencia; pero afortunadamente mi hija está contenta y se proyecta como futura marina, entrará a la Armada. Ella me ha permitido desarrollar mi faceta de papá, la más importante que uno tiene, así que tengo que cocinar, lavar, hacer lo que toda persona hace en la casa”, confiesa.
Su impronta ya se destaca en el hospital de Quilpué, donde ha introducido innovaciones que esperan proyectarse al hospital Marga Marga, como la licitación para un ERP, un convenio con HISS y una gestión de pabellones con Gesnova, que significarán mejoras en los tiempos de atención, reducción de listas de espera y eficiencias importantes en el área administrativa y financiera. Su sello de gestión se apoya en el trabajo colaborativo con los equipos de salud y una preocupación central en el paciente. “Yo soy scout y me apasiona el servicio. Me gusta trabajar en algo donde sé que puedo ayudar a cambiar la vida de una persona. Pensar en la señora Juanita que vive en Colliguay, que demora varias horas en llegar al hospital de Quilpué y ver cómo programar que su hora de atención no sea a las 8 de la mañana sino a una hora adecuada me motiva”, señala Jimmy Walker.
Cuando se piensa en un director de hospital, normalmente hay un médico. ¿Cuál es la mirada de un ingeniero civil industrial en el sector salud que puede ser diferente?
Para mí, la innovación es el eje motor que impulsa los cambios en salud. Pensar que vamos a tener la misma salud de hace 20, 30 o 40 años atrás, es absurdo. Ha habido cambios paradigmáticos en la sociedad, hoy el paciente llega al centro asistencial sabiendo ya muchas cosas, hay que incorporar nuevas tecnologías, cambiar las fórmulas que se han usado siempre. Ahora bien, más que preguntarse si un ingeniero o un médico es el más adecuado para dirigir un hospital, creo que lo fundamental es la complementariedad donde las decisiones clínicas y de gestión vayan de la mano. Si el director es ingeniero, es fundamental contar con una subdirección médica con liderazgo y legitimidad clínica. Y si el director es médico, necesita un equipo que aporte una visión sólida en gestión, administración y mejora de procesos. Lo importante es salir de la discusión puntual y mirar lo que se hace desde los procesos. Esa es la principal contribución de un ingeniero civil industrial, la mirada sistémica de la organización.
Y ¿cómo ha sido la experiencia del Hospital de Quilpué en materia de innovación?
En la región, somos el hermano menor después del Gustavo Fricke y del Provincial de Quillota. Es un hospital que se creó con la dinámica de los 60, pero que cuenta con un equipo humano y profesional excelente, que está comprometido con la salud pública, que es capaz de salir adelante pese a las adversidades y deficiencias en infraestructura. Tenemos hitos históricos que nos enorgullecen: aquí se hizo la primera cirugía mayor ambulatoria de la región, la primera cirugía laparoscópica, aquí surgió la idea de crear el SAMU. Yo soy scout, entonces por formación, creo que hay que estar haciendo cosas, y empujo, empujo para que las cosas pasen. Mi experiencia en Los Andes y en Valdivia, donde nos integramos junto al CENS en Juégatela por la Innovación e Impulsa el Cambio con Corfo la adoptamos en Quilpué. De ese aprendizaje, creamos la Unidad de Innovación, primero con una persona, y luego como una unidad que fue creciendo, y hoy tenemos un modelo en que los funcionarios dan ideas, vemos qué tipo de madurez tienen las propuestas, las desarrollamos y finalmente buscamos financiamiento. Hemos visto que tenemos muchas personas con buenas ideas para mejorar su trabajo y les damos el espacio para ser escuchadas y después materializarlas, al igual que a las universidades, a las que abrimos las puertas para que puedan investigar. Hicimos un convenio con Corfo, “Hazlo con IA”, para capacitar a nuestro personal en el uso de la Inteligencia Artificial en las tareas diarias. Y estamos comprometidos con mejorar la gestión, comprar lo que hay que comprar, a precio justo y en el momento adecuado; tomar medidas para que las licencias médicas sean acotadas y meterse en los procesos. Entonces, cuando uno ha hecho esto, puedes ir a Hacienda y decir: hemos mejorado la gestión, pero hay costos estructurales, que condicionan la calidad del servicio, y eso requiere recursos.
Y esa gestión, ¿cómo se ha traducido en resultados en Quilpué?
Nuestro foco ha estado puesto en el tiempo de espera. En el 2022 teníamos 421 días promedio en listas de espera; hoy, llegamos a 205 días. Nuestra meta es bajarlo a menos de 200, a un máximo de 120 días para intervenciones quirúrgicas y de 60 días para consultas. En salud mental, mientras en 2022 atendíamos con hospitalización a 94 niños, hoy lo hacemos con 370. Ahora, sabemos que, frente a una demanda creciente, tienes que saber que no siempre vas a poder cumplir con tus metas, porque hay factores como, por ejemplo, la falta de psiquiatras en el país. Pero creo que hay que ponerse metas ambiciosas, sin caer en el desánimo.
Usted mencionó la tecnología que está implementando en los pabellones con SITGEQ. ¿qué se quiere lograr?
Partimos con una idea pequeña- tener información clara, precisa y oportuna respecto a lo que sucede en una unidad tan central como los pabellones en un hospital-. Pero nos pusimos más ambiciosos y quisimos ir más atrás, al momento en que el médico da la orden, luego al ingreso de esa orden a lista de espera, después al prequirúrgico, al pabellón y hasta llegar al protocolo quirúrgico. Esto nos permite mirar todo el proceso quirúrgico y hacer la gestión de la demanda. ¿cuándo llamamos al paciente? ¿en qué momento vencen los exámenes? ¿qué equipo operará? Con esta información podemos distribuir y asignar el recurso, por ejemplo, arsenaleras, técnicos paramédicos, enfermeros/as, anestesistas. Eso ayuda mucho a controlar mejor el proceso. No ha sido fácil la implementación porque somos el hospital piloto y cuando el modelo se va creando hay errores, avanzas y retrocedes. Pero la adopción de un sistema es así. Al principio eran puros reclamos, pero después las personas se fueron involucrando. Un día, el doctor Kaplán pidió una reunión y dijo: “el tiempo quirúrgico está abajo en la pantalla, y yo quiero que aparezca en una pestaña para poder verlo siempre”. Y así van surgiendo nuevas mejoras a los sistemas.
¿Cómo ha recibido el equipo los cambios?
Al principio, el cambio cuesta porque es más fácil acomodarse a lo que está. Pero estamos en el proceso. A veces, uno acelera demasiado y cree que la organización está más madura. Y ahí es importante el liderazgo, para que las personas no se frustren y para entender que, de diez ideas buenas, quizás una llegue a puerto. Lo importante es escuchar al equipo clínico, renunciar a nuestros egos, ser generosos, lo que vale es lo que hiciste, cómo contribuiste al trabajo. Porque al final, lo que importa no es quien se lleva los laureles, sino el paciente.
Usted tuvo la oportunidad de conocer el modelo español de salud. ¿Qué rescata de ese modelo? ¿qué diferencia tiene del modelo chileno?
En España, cada provincia tiene una gobernanza independiente en salud, eso marca una diferencia. Las provincias determinan un modelo de atención y luego rinden cuentas ante un directorio que supervisa a los directivos de su gestión. Pero también tienen una fuerte presencia de las APS, como el sistema de salud chileno. En España hay hospitales 100% concesionados, donde el Estado paga, y el sistema funciona bien. En nuestro país el sistema es público-privado, y debe ser así porque hay falta de camas, por lo tanto, pensar que sólo lo público va a solucionar el problema es iluso. Mirando esa experiencia española, quizás rescataría la idea de una Red de Salud autónoma, no dependiente del Minsal, que pudiera actuar bajo una política de Estado, con una mirada más integral y de largo plazo, no sujeta a cambios cada cuatro años. También me gustó mucho la experiencia de la Escuela de Salud de Andalucía, donde los pacientes crean grupos para ayudar a otros pacientes, les dicen lo que les va a pasar, los tranquilizan, solidarizan con ellos.
¿Qué significará para la población de Quilpué, Villa Alemana, Limache y Olmué el nuevo hospital de Marga Marga?
El nuevo hospital nos plantea desafíos importantes. Ahora operamos en 5.000 metros cuadrados, con 4 pabellones y 152 camas. Nos vamos a una infraestructura de 75.000 metros cuadrados, con 9 pabellones, habitaciones de 3 camas con baño interior, y atendemos a una población que aumentará de 200.000 a 400.000. Al igual que Quilpué, el hospital de Marga Marga opera bajo un modelo de gestión en red. Esto significa que hay una dirección de servicio que coordina a los hospitales y APS, con un gestor de red que nos entrega directrices. Como parte de esa gestión, nosotros derivamos todos los casos de cáncer al Centro del Cáncer en Valparaíso. Pero ahora nos cuestionamos- cuando el cáncer es una de las principales causas de muerte en el país- si la quimioterapia debieran proporcionarla todos los hospitales de la red para evitar los largos desplazamientos de las personas. Lo mismo sucede con los pacientes de La Ligua, que hoy requieren diálisis y deben viajar dos horas a Viña. Puede que económicamente sea rentable tener centralizada ciertas atenciones, pero socialmente no es rentable. Si el paciente tiene acceso a tratamiento cerca de su hogar ahorra pasaje, mejora su calidad de vida, y eso fortalece su núcleo familiar. El modelo de red ha operado durante 20 años, pero quizás necesita ajustarse a las nuevas realidades.
Finalmente, ¿qué sucederá con el hospital de Quilpué?
Tras el traslado, las instalaciones actuales del hospital se traspasarán a la municipalidad para un centro de urgencia (SAR), para la habilitación de un sector del CESFAM y para unidades de salud mental.
